自启动卓越绩效模式贯标推广工作以来，中国宝原按照集团公司部署要求，着力把握指南要点、聚焦资产管理规律特点，通过“组织统筹、人才支撑、方法革新、传导效能”四个方面驱动贯标推广工作，从顶层设计的刻苦擘画，到全员参与的生动实践，从管理机制的迭代升级，到发展效能的持续跃迁，积极探索集团公司资产管理平台的贯标范式，以贯标推广这一管理变革，推动高质量发展。

　　织密组织协同“一张网”

　　夯实统筹联动根基

　　中国宝原党委将卓越绩效贯标作为改革调整后引领自主可持续高质量发展的重要抓手，成立由党委主要领导挂帅的工作领导小组，抽调业务骨干组建卓越绩效推广中心，按照“领导小组统筹-推广中心牵头-专业工作组攻坚-业务部门落地”精密运转、层层递进，将工作责任层层压实到每个环节、每个岗位。领导小组作为统筹协调“指挥部”，把关定向；推广中心作为综合业务“参谋处”，组织实施；专业工作组作为部门协作“突击队”，条线攻坚；业务部门作为具体工作“主阵地”，输出定型。四个工作层级上下联动、高效运转，按照《中国宝原本部卓越绩效模式导入实施方案》“作战图”指引，凝聚起推进卓越绩效贯标的强大合力。

　　锻造专业赋能“先锋队”

　　激活人才智力引擎

　　在贯标推广过程中，中国宝原坚持“人才是最宝贵的资源”的理念，以多元培训为抓手，按照“覆盖全员、分层分类、学用结合”的原则，全力打造卓越绩效人才队伍，完成1.2万余名职工专题网络培训全覆盖。干部职工通过线上学习、线下研讨等方式，深入汲取卓越绩效模式的核心理念、实施方法、经典案例，在思想碰撞中不断深化对卓越绩效模式的理解与认知，从“被动接受”向“主动成长”转型，搭建起全员学习的良好生态。“全员普训+内训精培+专家护航” 的人才培养方式，为卓越绩效贯标推广提供了坚实的智力支撑、激活了开展工作的强大引擎。

　　配置精准评估“工具箱”

　　探索方法革新实践

　　贯标工作启动时，中国宝原改革调整尚未满一年，为全面、充分、精准地审视新宝原的组织运营水平，公司向先进管理工具求方法、结合自身工作实际搞创新，进行了一系列的探索实践。自评工作阶段，中国宝原创新推出“表单工作法”，依据专家辅导意见与各部门工作反馈，设计制定了6大类、96项统一规范的贯标工作表单。更加标准化、系统性地开展业务剖析，实现贯标工作从“分散-集中”向“系统-集约”升级。同时，构建起“监测-反馈-改进-提升”四环数据管理机制，以11类、53项量化指标为自评工作装上精准的“导航仪”。“报告五审+台账管理” 内部评审纠偏机制，则实现了整体工作的闭环管控。专家进场前，各专业工作组按照“报告提交-报告初审-专业评审-交叉复核-结果反馈”五大流程先行开展内部评审，着力避免主观偏差，集中解决争议问题，最大限度保证贯标工作体现理论理解深度、真实反映企业实际。

　　打造战略适配“牵引器”

　　传导改革发展效能

　　贯标工作进入自诊断阶段后，根据公司定位调整为“集团公司资产管理平台”的实际，中国宝原通过“一核双线四穿透”工作法进行了战略适配解析。“一核”即以战略解码为核心，融合先进管理工具，动态对标业态调整与战略定位变化，重点识别战略偏差与环境适配缺口；“双线”即围绕核心竞争力价值链分析、业务流程再造两条工作主线，精准定位跨部门协作堵点及非增值环节；“四穿透”即搭建“战略引领-过程高效-数据驱动-文化赋能”四个层面的穿透体系，紧扣集团公司资产管理特性，靶向输出改进清单，形成兼具行业适配性与战略动态性的自诊断闭环，积极探索了贯标推广工作在核工业市场化场景下的创新实践。

　　下一步，中国宝原将牢牢紧握卓越绩效模式这把“金钥匙”，在客观做好自我诊断的基础上，瞄准行业一流，找差距、补短板、强弱项，以破竹之势突破传统管理桎梏，以星火之态激发组织内生动力，点燃每一名员工的创新激情与奋斗力量，全面增强市场竞争力、价值创造力、战略影响力和风险防控能力，坚定不移做强做优做大国有资本，更好地承接战略、服务首责、盘活资产、创造价值、做专做优、争创一流，切实以管理水平提升促进集团公司资产管理平台高质量建设。（中国宝原）