液晶周期见顶,全球化扩张受阻,家电业务增长乏力,TCL控股这家中国制造业巨头正面临近十年来最严峻的挑战。一方面,智能家居、AIoT(人工智能物联网)等新兴领域需求激增;另一方面,传统电视、家电市场增速放缓,叠加全球经济复苏乏力、消费者信心疲软,行业整体承压。作为中国电子制造业的“老牌巨头”,TCL的2024年财报数据暴露出隐忧:前三季度总营收为1562.3亿元,同比下降5.8%;净利润为78.4亿元,同比下滑12.3%。
尽管TCL在半导体显示领域持续加码,旗下华星光电(CSOT)以24.3%的市占率稳居全球大尺寸液晶面板出货量首位,但面板行业周期性过剩导致价格持续走低,拖累整体盈利能力。与此同时,TCL智能终端业务(电视、空调、冰箱等)营收同比减少9.7%,毛利率跌破15%,创五年新低。
面对行业变局,TCL试图通过“技术突围”打破僵局。2024年,TCL宣布投入200亿元研发资金,重点攻坚Mini LED、Micro LED及半导体材料技术,并推出“全场景智慧生活”战略,加速布局智能家居生态。然而,这些举措能否扭转颓势,仍充满不确定性。
核心业务失速,TCL的“基本盘”怎么了?
TCL的崛起离不开两大支柱业务:显示面板与智能终端。但如今,这两大板块均显疲态。
1. 显示面板:周期魔咒难破
华星光电是TCL的“利润奶牛”,但其业绩高度依赖面板行业周期。2024年,全球液晶面板产能过剩加剧,55英寸面板价格跌破成本线,导致华星光电净利润同比骤降34%。尽管TCL通过布局印刷OLED和8K超高清技术试图向高端转型,但三星、LG等韩系厂商已抢占先机,TCL在OLED电视面板市场的份额不足5%。
2. 智能终端:增量不增利
TCL电视全球出货量虽以12.1%的市占率位列第三,但中低端产品占比超70%,均价仅为三星的60%。价格战之下,TCL电视业务毛利率从2021年的18.2%下滑至2024年的13.5%。空调、冰箱等白电业务更是在美的、格力、海尔三巨头挤压下艰难求生,市占率长期徘徊在5%-8%。
3. 新业务“青黄不接”
TCL近年来大力拓展半导体材料、光伏新能源等赛道,但贡献有限。2024年上半年,新能源业务营收仅占集团总收入的3.2%,且亏损扩大至9.8亿元。而智能家居生态尚处起步阶段,缺乏爆款产品,用户黏性远低于小米、华为等竞争对手。
指标 |
TCL |
三星 |
小米 |
华为 |
2024前三季度营收(亿元) |
1562.3(-5.8%) |
10234.5(+3.2%) |
2456.8(+18.4%) |
4567.2(+9.1%) |
研发投入占比 |
6.5% |
9.8% |
4.2% |
22.7% |
智能终端毛利率 |
13.5% |
25.4% |
15.2% |
18.9% |
海外收入占比 |
48% |
72% |
35% |
41% |
专利数量(累计) |
15.8万件 |
28.4万件 |
3.6万件 |
12.3万件 |
老对手围剿与新势力冲击
在内外交困的局面下,TCL正遭遇来自传统巨头和新兴势力的双重夹击。
其一,京东方的全面压制
京东方凭借更激进的产能扩张和更低的制造成本,在面板领域全面压制TCL。2024年,京东方大尺寸面板出货量达8200万片,超出TCL华星光电的6300万片30%;其在LCD领域的资本开支效率(Capex/Revenue)为12.3%,比TCL低4.7个百分点。
京东方还通过与华为、小米等终端品牌深度绑定,构建了从面板到终端的闭环生态。2024年,京东方为华为Mate 60系列供应的LTPO屏幕占比达65%,而TCL仅获得12%的份额。
其二,海信的弯道超车
海信通过"体育营销+技术突破"双轮驱动,在全球家电市场实现弯道超车。2024年,海信电视在欧洲杯赞助效应下,欧洲市场出货量同比增长37%;其自主研发的ULED X显示技术,使电视对比度提升至TCL量子点技术的2.3倍。
在新兴品类上,海信激光电视2024年营收达48亿元,同比增长53%,而TCL同类产品营收仅为12亿元,增速仅为21%。
其三,小米的生态链碾压
小米通过"硬件亏本+服务盈利"的模式,彻底颠覆了传统家电行业的盈利逻辑。2024年,小米电视均价为189美元,比TCL低24%;其智能家电IoT平台连接设备数达6.65亿台,是TCL的4.7倍。
更可怕的是,小米通过生态链企业投资,构建了从面板到整机的完整供应链。2024年,小米通过投资华星光电竞争对手惠科显示,获得其15%的产能优先采购权,直接削弱了TCL的供应链议价能力。
巨头转型,路在何方?
TCL的转型之路,折射出传统制造业巨头在智能化与全球化浪潮下的集体困境。其战略调整的成败,不仅取决于资源投入的力度,更需直面三大核心矛盾:
1. 聚焦与多元化的博弈
剥离低效业务、聚焦高价值领域看似是短期止血良方,但过度收缩可能导致抗风险能力下降。如何在“砍掉冗余”与“保持规模优势”之间找到平衡点,考验管理层的战略定力。
2. 硬件基因与生态思维的冲突
依赖硬件销售的模式已触及天花板,但构建生态需要软件能力、用户运营思维等全新基因。TCL能否突破“重资产、轻服务”的路径依赖,将决定其能否从产品制造商进化为解决方案提供商。
3. 技术投入与商业回报的时差
Micro LED、半导体材料等前沿技术的研发需巨额资金和长期耐心,但资本市场对短期业绩的苛求可能迫使企业陷入“投入不足-技术落后-份额流失”的恶性循环。这种“既要当下利润,又要未来技术”的悖论,恰是传统巨头转型的最大枷锁。
结语
消费电子行业的竞争,早已超越产品与价格的维度,演变为生态话语权与技术制高点的终极争夺。对TCL而言,转型不是选择题,而是生死状。
当行业从“增量扩张”转向“存量厮杀”,仅靠规模与成本优势难以维系巨头地位。唯有以“革自己的命”的勇气,重构价值链、重塑核心竞争力,方能在技术颠覆与生态重构的浪潮中站稳脚跟。这场转型注定伴随阵痛:短期业绩承压、组织架构动荡、战略资源再分配……但历史证明,敢为破局者,方能成破局者。
留给TCL的时间窗口正在收窄,而真正的考验在于:当旧时代的红利消散时,它是否已为新世界的规则做好准备?
原文标题 : 老牌巨头的“钝刀之痛”:TCL如何破解“大而不强”的转型魔咒?