随着企业努力从AI、GenAI和其他快速发展的技术中创造价值，企业技术官员的运营方式将发生根本性的变化。
技术变革的新纪元将技术官员推向了中心舞台，人们对此抱有很高的期望，企业希望CIO、CTO和首席数字与信息官(CDIO)能够实现将技术承诺转化为实际价值的目标，尽管这一目标往往难以捉摸，为了实现这一目标，技术官员正在调整自己的策略，确保企业能够从正在重塑全球企业的趋势中获益。
此刻正是一个迈向更高层次的机会，现在需要的是明确技术领导者应该将精力集中在哪些方面，以及如何提升他们的能力。通过与数十位董事会成员、CEO、投资者和技术领导者的深入对话，以及对近期研究的全面分析，揭示了技术领导者可以做出的几类转变，以满足业务领导者的需求，我们将这些角色分为四种类型：
• 协调者：在IT和业务中领导数字化和AI，负责为企业创造价值，技术驱动的增长需要的不仅仅是技术本身，技术高管需要从支持业务领导者转变为塑造公司如何创造价值，指挥业务和技术团队，并承担业务成果的实际损益责任。
• 建设者：创建以数字和AI为核心的新业务，产生收入，实现技术驱动的收入需要从支持业务伙伴转向构建新的产品和业务，创造新的价值，技术高管需要开发相关能力，包括GenAI，以开拓新市场、构建面向客户的产品，并扩大公司独特优势的数字化市场能力。
• 保护者：负责收入保护，从网络安全到业务韧性，技术的规模和复杂性使网络威胁和韧性挑战比以往任何时候都更加严重，技术高管需要从保障软件安全和应对监管要求转向积极应对日益增多的业务连续性风险。
• 运营者：将技术吸收到核心业务功能中，自动化和技术日益成为改善服务运营和其他企业功能的主要机会，因此，技术领导者正在将其职责扩展到IT之外的领域，包括客户体验、创新、运营、采购和战略，这种结合旨在消除孤岛，加速企业功能的重新整合。
当然，技术领导者何时以及是否承担这些扩展的职责，将取决于其企业在多种因素上的定位，包括可用的人才、CIO的经验、行业动态、技术成熟度和价值潜力。无论如何，规划技术领导的未来方向对于扩大AI和技术的影响力并创造真正的价值至关重要。
协调者
技术已成为产生价值的关键驱动力，但在许多情况下，快速推进的压力导致过于专注于技术本身，而忽略了使其在企业中发挥作用所需的其他一切，这可能会导致一系列问题，包括许多不协调的试点项目无法创造价值(“千疮百孔的试点项目”)。要从AI和技术中取得显著成果，就必须整合企业的多个方面，例如技术的应用、业务战略、数据、运营模式、扩展以及人才管理。协调者的职责涵盖了这些方面，他们从跨业务的角度审视技术，并花费大量时间帮助业务领导者在整个企业内协调有意义的变革。
从提供技术到塑造业务
技术领导者已经带领他们的企业完成了从管理硬件到翻译业务需求再到提供技术建议的旅程。许多公司已经扩展了CIO的角色，使其涵盖全面的数字化和技术领导，例如首席数字与技术官(CDIO)和首席数字与技术官(CDTO)等职务。要进一步成为企业协调者，技术高管必须根本性地改变他们的运营方式。
首先，技术领导者需要从提供技术支持转向积极塑造整体战略和计划，他们可以通过与业务领导者合作，了解技术的潜力并优先考虑机会来实现这一目标。由于技术官员管理公司的所有系统和数据，他们具备全局视角，因此在这一点上具有得天独厚的优势。在CEO和董事会的明确授权下，他们自然而然地承担起更广泛的任务。
鉴于这种塑造角色，技术领导者正在从仅仅管理技术团队转向同时管理技术和业务团队，他们的职责也从仅关注成本和进度转变为共同交付损益(P&L)成果，他们的激励机制必须与技术为业务创造的价值挂钩。技术公司在产品和工程职能上实施了良好的问责制，这一模式有效推动了这些职能的协作，并消除了许多传统企业面临的孤岛现象和进度缓慢问题。
“我们正在成为IT战略家，设定企业的方向，比如如何使用GenAI或如何演进产品，”Banco Santander Argentina的CTO David Pedreira说道，“我们定义产品团队应该如何工作以及应该专注于哪些方面，直接参与产品的‘市场推广’——不是作为执行者，而是作为平等的合作伙伴。”
从技术领导者到变革领导者
承担大规模交付价值的责任需要比以往更广泛的影响力。为了充分发挥技术的潜力，协调者需要在多个维度上领导企业，实现大规模影响：
• 扩展一体化的业务与技术运营模式。实际上，这意味着要认真对待产品管理，产品管理是推动公司业务表现的两大主要因素之一。产品管理是将技术与业务绑定在一起的企业机制，通过协调所需的资源来交付价值。虽然许多公司已经认识到产品管理的重要性，但其执行常常不到位。产品管理团队仍然是例外而非常规，现有团队也常常过于专注于敏捷流程而忽略了实际成果。
• 持续提升技术人才的技能。GenAI已经在重塑领导者对其业务单元的思考方式以及技术人员的工作方式。在各种实验中，GenAI将产品管理的生产力提高了40%，并将文档编写和编码的时间减少了一半。重复使用代码可以使GenAI用例的开发速度提高30%到50%。
整个企业需要不断学习新技术，以创造产品和流程。技术人员本身也需要不断适应可能改变他们贡献方式的创新，他们需要学习如何重塑产品开发生命周期，扩展代码审查能力，导航不断发展的大型语言模型(LLM)领域，并系统地实现产品和代码的重复使用。
• 为企业释放数据。AI可以开启各种创新，但数据是将潜力转化为现实的关键，这既是技术挑战，也是业务挑战，更是变革管理的挑战。数据产品是为广泛的用例重复使用的组件，它们可以将数据密集型应用程序的交付速度提高90%，并将成本降低30%。根据我们的经验，五到十五个数据产品为业务贡献了绝大部分潜在价值，因此技术领导者应集中精力构建和改进这些产品。一家电信公司的首席数据官(CDO)利用数据产品构建了一个数字孪生体，数字化了整个网络(例如，蜂窝塔、天线、基于规格的设备)、员工队伍(例如，技能和排班)以及其他相关数据(例如，劳动法)。通过这种方式，该公司能够更好地将技能与维护需求匹配，预测故障，并自动化远程维护，作为更广泛AI转型的一部分，创造了超过10亿美元的影响。
• 投资可扩展的架构，采用中期思维。架构就是战略——无论对于业务领导者还是CIO而言都是如此。一家公司的技术栈可以是它的负担，也可以是它的竞争优势。一个企业构建、部署和维护创新技术的能力，完全依赖于其支持架构的质量。许多企业在没有从整体上考虑未来路线图的情况下开发用例(例如，依赖单一渠道解决方案而不是全渠道服务)，才无意中发现架构的重要性，这会导致变革速度减慢和成本增加。简化架构和处理技术债务(公司为解决技术问题所需的时间和资源的成本)必须成为整体业务战略的一部分，这需要在获得快速产品P&L(损益)收益与避免长期技术债务之间做出持续权衡。将GenAI扩展到多个用例，需要优化GenAI的架构(例如，使用LLM网关层来为用户或应用程序与底层模型之间创建安全、高效的接口)。做好这些将加快未来的开发进程，并为企业重构提供条件，但这会减慢最初几个用例的速度，P&L影响可能快速但较小。技术高管还需要为可扩展性预留明确的投资，例如可重复使用标准、数据交换、API设计和软件开发。
建设者
新的增长将取决于企业如何通过软件构建出客户重视的产品，为此，技术高管需要将其职能从管理技术转向构建和改进产品。GenAI和AI正在以指数级降低技术的单位成本，尤其是在软件开发的生产力和质量方面，编写代码将成为基本能力，这使得具备超越技术的改进能力以构建面向客户的产品并扩大数字市场能力变得更加重要。
从构建软件到构建业务
技术领导者拥有丰富的数据、数字产品和技术服务，这些是他们管理的价值金矿，企业希望他们能够充分利用这些财富。事实上，约40%的高级经理和C级高管预计在未来五年内通过创建基于数据、分析和AI的业务推动收入增长，超过了其他任何新业务类别。
要充分利用这一点，技术官员需要从支持业务的技术构建转变为为市场构建产品和服务。技术高管可以利用他们对各种技术潜力的独特理解来实现这一目标，一些技术高管已经走在了前列：
• 将数据和技术转化为服务。在一家欧洲材料公司，CEO和董事会要求首席数据官(同时也是技术职能的负责人)利用公司的专有数据和数字能力为核心业务之外的领域创造价值，该公司将其在工厂运营管理方面的专长转化为一个软件即服务平台，允许其他公司在多个用例中分析自己的数据，包括物流、盈利能力和定价。
• 开发新渠道。一家制药公司推出了一项直面消费者的业务，旨在为消费者提供更好的端到端健康体验，包括药物的直接配送，该公司使用先进的数据分析技术来了解消费者需求，个性化体验，简化配药流程，并提供高效支持，同时严格遵守监管标准。CIO及其团队与消费者体验和市场准入团队合作，建立了新的能力，提高了敏捷性和交付速度。
• 基于专业知识构建平台。一家工业测试公司利用其专有的专业知识开发了一个由GenAI驱动的平台，供企业用来检查其产品是否符合现有的合规和监管规定。一个由数据科学家和工程师组成的团队与业务专家合作，处理了数千页的监管数据，创建了一种方法，帮助公司制定合规计划，加快产品上市速度。
技术高管还需警惕一个经典的陷阱，即在明确其是否能满足一个有意义的市场需求之前，就匆忙创建技术或数据产品，相反，他们应该利用数据来理解趋势和客户需求，评估现有资产与客户需求的匹配度，以确定哪些资产具有独特性，并确保他们具备交付和维护新产品的能力。
从技术技能到产品技能的转变
为了构建新的数字业务，技术领导者需要组建拥有新技能的新团队，每个团队都应被视为企业内的小型技术公司，这些团队需要转向更广泛的外部导向，深入了解客户，以此来塑造可扩展的市场策略，他们对客户产品的关注必须伴随着快速迭代、规模化和解决方案所有权的文化承诺，技术领导者在向产品技能转变时有多个机会领域：
• 战略与洞察。为了实现这种更积极的姿态，技术官员不能再等待业务领导者基于他们对客户的洞察来提议新产品或新功能。GenAI打开了通往大量非结构化数据的大门(约占可用数据的90%)，并且具备日益复杂的分析能力。因此，技术官员处于一个可以创造新的客户洞察层次的位置，从而为新业务的形成提供信息。
• 产品领导力。建设者需要对产品领导者的职责有更广泛的理解，这远不只是管理团队、设定节奏或处理任务清单，还需要深入的市场理解、精准的客户洞察以及快速适应以满足需求的能力。除了对解决方案开发的决策拥有所有权，技术领导者还应该对任务的成功负责，并应有相应的激励措施。
• 市场推广。技术企业在真正拥有一个新业务的端到端成功过程中，最大的缺口往往在于市场推广能力，团队需要从构建技术产品并由他人推动应用，转向全面掌控市场的成功，一流的市场推广能力能够帮助团队理解客户细分、接触目标受众、制定定价策略并确保质量，一个闭环反馈机制能够确保市场信号融入产品开发。
保护者
虽然网络安全和韧性不是新的关注领域，但企业中技术和AI的高密度应用使得整个企业的漏洞暴露面显著增加，GenAI和自动化工具加剧了这一问题，它们使开发人员能够生成比以往更多的代码，增加了复杂性，从而带来更多的错误空间和攻击路径，此外，GenAI使得不法分子能够更低成本地创建更复杂的、个性化的攻击，这些攻击往往针对企业防御中的最薄弱环节：员工。鉴于这些变化，技术官员必须从依赖合规的、被动的IT防御者，转变为整个企业的主动保护者。
从网络安全到数字信任
网络安全一直是技术公司的核心关注点，但新的不确定性和风险向量正迫使人们进行深刻反思。预计到2025年，网络犯罪将给企业造成约10.5万亿美元的损失。资金充足的国家级攻击者、新类型的网络攻击(如模型劫持，攻击者控制现有模型执行未授权任务)、模型偏差以及关于数据使用的新隐私和信任问题，都是威胁范围的具体例子。保险市场和投资者已经开始惩罚防护不力的企业，监管机构也在推出一系列新的全球规则。
根据麦肯锡的一项调查，只有约30%的受访者表示他们已经全面扩展或正在扩展数字信任和网络安全措施，然而，现有的安全系统和企业的准备情况通常不足以应对当今的威胁。随着复杂性的增加，技术高管不得不从更广泛的角度思考风险：
• 明确对业务至关重要的内容。几年前，大多数企业通过对比同行和行业来衡量其网络安全计划和战略的成熟度和预算，这种方法在许多公司中仍然存在，然而，技术官员已无法继续采取“满足最低要求”的方式，他们需要主动出击。Costco Wholesale的首席信息与数字官Javier Polit表示：“仅仅达到行业标准是不够的。很多人执着于提升NIST(美国国家标准与技术研究院)评分，但目标并不是获得高分，而是保护企业，这需要采取一种主动的业务方法和不同的思维方式。”这始于对公司最关键的业务流程的保护承诺，将最重要的30%的业务做到100%防护，比将100%的业务做到80%防护更为有效。
技术领导者应将关键的业务流程与底层技术资产进行映射，并相应优先考虑网络防御。安全性应该从产品、流程或服务开发的开始阶段就融入其中，例如通过嵌入安全阶段评审或开发代码即政策(policy-as-code)实践，在代码提交前自动检查安全性。
• 建立数字信任。数据使用和隐私问题使得技术官员不仅要关注系统保护。调查显示，近50%的消费者表示，如果公司的数据政策不清晰，他们会考虑更换品牌，因此，技术高管需要审查并更新他们的网络政策，以确认对第三方数据访问的尽职调查，他们还需要确保政策涵盖处理数据隐私违规事件的明确程序。技术领导者必须与营销团队密切合作，传达公司如何保护客户隐私，并与全球法律团队合作，不断应对变化中的本地法规。
从技术安全到保障企业韧性
数字化中断每年给全球2000强企业带来4000亿美元的损失，随着中断事件增多以及中断率上升的报告，企业正在为此支付大量经济成本，包括降低ROE，一些CEO的薪酬因此被扣减。随着公司争相采用新技术为GenAI做准备，中断问题变得更加令人担忧，尤其是当这些新技术尚不稳定时。监管机构也注意到了这一点，并开始提出越来越严格的问题，询问企业的端到端流程和服务如何具备韧性。
中断激增的一个原因是技术的日益复杂和互联性增强，企业中某个部分的问题可能会波及整个业务，并影响到所有用户，而对第三方供应商及其广泛的生态系统(包括超大规模服务商、LLM提供商和供应商)的日益依赖，也带来了新的问题，这些供应商提供的能力对业务至关重要，但它们共同构成了一个复杂的风险网络，可能导致中断。
通常情况下，50%到60%的事故是由于流程定义不清或执行不当造成的，这些问题可以通过严格的变更管理、自动化重复性任务和监控来消除。技术高管必须具备从头到尾的流程视角，超越IT的范畴，并具备在这些流程失败时估算成本的能力，他们还需要了解端到端系统的依赖关系，包括与第三方相关的风险。虽然大多数技术官员已经朝这个方向采取了措施，但很少有做到足够。基于此，技术高管可以投资于有意义的修复措施，包括地理韧性的应用架构、分层灾难恢复、实时测试、更广泛的场景规划、分阶段部署模型，以及可以一键重启的自愈云系统。
运营者
许多独立的业务职能已经在利用技术推动下一波价值增长。例如，我们的分析显示，GenAI可以将G&A职能的生产力提高40%，更好的数据可以将价值创造计划的管道增加多达200%，自动化可以提高供应链的生产力55%到60%，而研发可以将创新加速45%，这就是为什么CEO和董事会正在将技术和业务职能结合在技术高管的管理之下。事实上，财富100强公司中的23位技术领导者已经承担了数字和技术以外的责任。
让技术官员承担更多的职能角色提供了显著的优势，例如为技术实施带来更直接的专业知识和所有权，减少影响团队和人才分配的孤岛问题，以及简化投资流程。对于技术高管来说，这一扩展也是他们构建额外职能专业知识并迈向更广泛领导角色的踏脚石。以下是一些技术高管在其他领导角色中的表现方式：
• 战略与创新。AI已经成为战略会议中的核心主题，无论是重塑业务，还是增强市场产品，或者理解竞争对手如何调整策略。在大多数情况下，技术领导者已经是塑造公司内部技术战略的核心。一些公司更进一步，通过将不同职能部门更紧密地结合。例如，一家全球生命科学公司决定将AI作为竞争差异化的重点，为了引导这一战略，领导层将原本由CFO管理的信息部门与战略部门结合起来，CIO与首席战略官共同开发并启动了公司的整体AI战略，这种组合使企业战略与AI战略紧密对齐，得到了董事会和CEO的支持，并为业务领导者带来了更深的责任感。
• 采购。技术是采购生产力提升的关键，它可以提高供应商流程的自动化，将GenAI应用于采购策略中，利用分析进行谈判和供应商管理等。例如，在消费品公司中，自动化(由GenAI、机器人流程自动化和应用AI驱动)可以将采购中的生产力提高60%。一家国家保险公司希望提高生产力，将其采购职能和大规模采购支出交由CIO管理，这消除了职能之间的障碍，建立了明确的执行责任，并设定了加速技术在采购实践中发挥作用的目标，同时更好地管理公司的技术支出。
• 客户体验。越来越多的企业与客户的互动是通过技术媒介进行的，如网站、社交媒体、个性化推荐或销售提醒，支持这些互动的技术基础设施通常不兼容，导致渠道冲突和糟糕的客户体验。如果技术高管接管客户体验，他们可以通过整合技术解决方案，克服孤岛问题(例如，某些孤立的解决方案反而使客户体验恶化)，从而专注于整个客户旅程。例如，他们可以指导从呼叫中心运营转向全面的全渠道体验，涵盖移动端、网站和呼叫中心的端到端设计和测量。例如，一家银行在多个部门中存在客户体验孤岛，导致客户体验碎片化。随着CIO的职能扩展至涵盖所有客户体验，该CIO整合了技术基础设施，实现了全面的改进。
• 运营。技术是公司全方位运营的基础，包括客户支持、员工协助和产品开发。AI可以实现更多个性化、更短的上市时间和更好的自助服务。根据麦肯锡的研究，GenAI在客户运营中的应用可以在全球范围内创造超过4000亿美元的价值。
虽然CIO与COO之间的合作对于扩大规模和抓住这一机遇至关重要，但激励机制不一致以及技术变革的采纳挑战可能会削弱这一努力。一些企业已经将技术和运营结合起来，部分(例如通过全球业务服务单元)或整体整合(如将CIO和COO的职能合并)。技术高管负责指导技术投资，协调激励机制，并负责对公司运营进行从头到尾的重构。例如，在一家领先的医疗保健公司，CIO制定了下一代技术赋能运营的计划(包括AI和GenAI)，并推动整合运营和技术的企业，通过AI、自动化和自助服务实现并交付影响力。
技术领导力的形态已经从核心技术发展到数字化和AI，现在正在进入业务和职能领导阶段。随着企业重构的潜在价值和技术的进步不断增长，创建技术与创造业务价值之间的联系比以往任何时候都更紧密。为了应对这一时刻，公司领导者和技术领导者必须抓住这种思维方式转变带来的回报，这是一个至关重要的机会，而技术官员可以在这一过程中引领潮流。
